1、咨询公司管理特点：高度集权如何选、用、育、留一体化，不至于成为成本招采的“背锅侠”。
2、咨询公司的选用三个方面：公司层面，团队层面，驻场项目经理
（1）公司层面：公司的规模和业务量如何，组织架构与审核机制是否完善，成果如何与项目经理的绩效挂钩；项目关键时刻是否能协调公司资源对项目进行支持，公司的数据库建设情况。一般公司层面基本达标即可，打分影响占比排在第三。
（2）团队层面：各专业（建筑，安装，装修，景观等）人员是否有一定数量的配置，人员数量与承接项目是否有相应的匹配度；团队梯度是否合理，团队主要成员为公司服务的年限，是否有丰富的类似项目标杆地产的合作经验等。一个优质稳定的团队是保证咨询成果稳定性的保障，打分影响占比排在第二。
（3）驻场项目经理：主要通过项目经理答辩来解决，从以下几个方面来考察：从业经验，专业深度，专业判断能力，沟通协调能力，类似项目经验，以及过往负责项目的背调情况。一个优秀的驻场项目经理，将是咨询成果好坏的关键要素，打分影响占比排在第一；咨询公司的“使用”

（1）甲方成本经理的管理思路一定要清晰，避免咨询公司一而再，再而三的返工。如果频繁返工，不是钱的问题，而是干活的人心理烦躁，试想当你心情烦躁的时候，出来的工作成果会好么？
（2）如果不可避免的出现了返工，要跟咨询同事说声抱歉，并且仔细说明变化的原因。不可简单粗暴的改了就让人再算一遍，因为别人不知道你改了这次，是不是还有下一次。记住，先处理心情，后处理事情。
（3）所有任务要尽量有合理周期，不能事事都紧急。如果不可避免任务紧急的，首先要跟对方咨询公司领导做协调并且说明原因。因为后台每个人都有多个任务要处理，不是你认为可以紧急就能紧急的。
（4）给咨询工作任务的交底，标准要明确，表述要清晰。最好交底以后，让驻场咨询项目经理复述一遍；否则经常出现你认为你讲的是A，对方认为你讲的是B，提交出来的成果因为各种原因就变成了B-。届时就变成了单方面的斥责。
（5）对于大量返工算量的工作，该给对方争取费用的，一定要争取一部分。俗话说：工作中没有什么是钱抚平不了的伤痛，如果有，那就是钱不够多。
（6）成本经理不要认为自己就是咨询公司的领导，说话做事太过强势。凡事有商有量，双方相互帮助，共同推进。